HUNDPROMENADER MED EFTERSPEL

I februari i år gick Margareta Alin Hegelund ut i GT/Expressen med en debattartikel om läget på Västergötlands museum i Skara, där hon under tre månader varit chef. ”En hundpromenad är inget museibesök!” löd rubriken på hennes kritiska analys av vad som gått snett och hur det påverkar all verksamhet på museet. UEForum publicerar här både den debattartikeln och en nyskriven redogörelse för vad som hände sedan.

EN HUNDPROMENAD ÄR INGET MUSEIBESÖK!

I ett samhälle under utveckling kan inte museerna stå stilla.

Västergötlands museum borde ha goda fysiska förutsättningar. Samlingarna hör till de största i landet, friluftsmuseet till de största och äldsta. Flera paralleller finns – Skansen i Stockholm, Kulturen i Lund, Jamtli i Östersund.

I en kommun som Skara med krympande befolkningsunderlag och pågående hot om nya nedläggningar av arbetsplatser, skulle kommunen behövt sitt lilla museum som en nationell och internationell publikmagnet.

Det är emellertid länge sedan museet låg i täten. Efter utmärkelsen ”Årets museum” i mitten av 90-talet har man sackat efter medan de kommunala grannarna i Skövde, Falköping och Tidaholm satts på kartan.

Bildandet av Västarvet hade kunnat vända den sedan 20 år nedåtgående spiralen. Att sammanbinda två styrformer – stiftelsens och regionens – innebär dock att man måste anstränga sig för att komma överens. I nuvarande läge är en lycklig skilsmässa det bästa man kan hoppas på.

I snart tre år har kiv och misstänksamhet rått mellan parterna i Skara. Två ordförande har avgått det senaste året. Chefer har avgått i protest eller gått in i väggen. Hela tiden har besökssiffrorna minskat drastiskt.

En nyligen gjord undersökning av arbetsförhållandena, utförd av Hälsan & Arbetslivet i Skövde, visar att problemen utvecklades under den tid då Stiftelsen var ensam ansvarig. Kompetensen hos personalen är det inget fel på, men något som kan kallas ledning saknas sedan länge vilket ger utrymme åt ”småpåvar”.

Museet i Skara hade behövt en regional samverkan för att få del av den nationella museiutvecklingen. I dag vet man ”bäst själv”.

Sedan länsstyrelsen i Göteborg konstaterat att konstruktionen av samverkan mellan stiftelsen och regionen inte stämmer överens med stiftelselagen råder fullständig anarki och krisen har tilltagit de senaste månaderna.

Ledningsfrågan. Trots att en enhällig styrelse utsett en tillfällig chef som ska verka under våren ringer enskilda styrelseledamöter runt till personal, fack och skyddsombud och utser andra chefer. Det väcker stor oro.

Brist på publikarbete. I en modern organisation gör man publikundersökningar. Vem vänder man sig till? Hur? Numera gör museet marknadsplaner för enskilda utställningar.

Det finns 40 man i personalen men inte så sällan två till fyra besökare på museet. Fast siffrorna ser bättre ut eftersom man räknar in allt från hundpromenaderna i Friluftsmuseet till tipspromenaderna på Heljesgården.

Skolverksamheten har krympt, från 4 000 till 1 000 elever. I avtalet med Skara kommun står inskrivet att man ska ha ett 26 år gammalt skolprogram för alla sjuåringar i Skara. Detta tar per halvdag fem till sex ur personalen plus all förberedelsetid. Här tvingas alla spela ”mor och far”. Programmet kostar 7 000 kronor per elev. Antagligen det dyraste i landet – och det får inte moderniseras.

Översättning till engelska. Museet önskar sättas på kartan. VG-regionen satsar massor med miljoner på pilgrimsturism. Skara är det självklara målet med sin katedral, sin helgonhistoria och sin gedigna medeltidsutställning. Det finns dock i dagsläget inte en broschyr eller kartblad varken på engelska eller något annat språk. Hur ska man då bli turistmål?

Insamlings- och dokumentationsplan saknas. Styrelsen måste ta ställning till enskilda föremål utan att ha tillgång till någon helhet.

Västergötlands museum har en av landets äldsta samlingar, Fornminnesföreningen bildades redan 1863 och museet invigdes 1919. På bilden ser man magasinet i vindsvåningen som det såg ut 1945.
Foto: Ivar Söderqvist

Magasinen är uppsagda. Här har VG-regionen gjort en kravanalys samt letat upp fyra alternativ. Enskilda medlemmar ur styrelsen har dock själva via sina kontakter inom det militära Skara förberett kontrakt, trots att dessa lokaler inte uppfyller kravbeskrivningen.

Budgeten överskrids. På grund av bristen på underhållsplan för de cirka 35 fastigheterna händer det ideligen incidenter.

För ett tiotal år sedan tog man emot en donation om ytterligare ett antal hus, Heljesgården. Sedan dess har man lagt en miljon på driften. Att det inte blivit mer får tillskrivas den duktiga personalen som sökt anslag på minst lika mycket från olika bidragsgivare. Dock kostar också personal.

Det finns alltså en hel del för en driftig styrelse att ta tag i. Som det är nu ägnar man sig i stället åt att bekämpa varandra inbördes. En chef behövs självklart, men går inte att rekrytera i nuläget. Först bör nog stiftarna – Skara kommun och Västergötlands Fornminnesförening – se över vad det är för personer man tillsätter i styrelsen. VG-regionen har i protest redan lämnat sina poster.

I egenskap av pensionerad museichef ryckte jag in som ställföreträdande chef tre månader under hösten. De första två månaderna var ytterst stimulerande. En luttrad personal visade sig ha mycket energi och framåtanda. En årsplan skrevs gemensamt. Med hjälp av Västarvet startades arbete med översättningar och marknadsplaner. Medel avsattes för vård- och underhållsplaner.

Men sedan länsstyrelsens beslut kom gick allt i stå. Stiftelsens ledamöter vädrade morgonluft och lade sig åter i det dagliga arbetet. Någon proffsig chef som vill arbeta under sådana förhållanden får man leta efter.

Och det som kunde ha blivit så bra ...

(GT/Expressen 2013-02-06)

Trivsamt men tomt. Västergötlands museum har svårt att dra publik.

ETT HALVÅR SENARE: EFTERSPELET

Efter moget övervägande beslöt jag mig i vintras för att gå ut med ovanstående artikel angående Västergötlands museum. Styrkt av liknande omdömen från omvärlden ansåg jag att man inte kunde fortsätta att sopa problemen under mattan. Det handlar om en skattefinansierad verksamhet och om förhållandet till publiken. Hur nyttjar vi vårt kulturarv – vad är det vi förmedlar? Och inte minst – vad händer med personalen på våra arbetsplatser? Chefen jag skulle ersätta under några månader hade ”gått in i väggen”. Min uppdragsgivare, chefen för Västarvet, gjorde detsamma i februari. Själv avsade jag mig uppdraget att rekrytera en ny chef. Först måste de fundamentala problemen lösas. Detta handlade om klimatet i styrelsen.

Naturligtvis väckte artikeln debatt. 14 av 40 i personalen skrev inlägg emot: ”Vi har ingen att vända oss till” löd rubriken. I den stora turbulensen har dock bara ett sakfel påpekats. Ordföranden och två ledamöter avgick vid sittande bord – inte tre.

Under våren bekräftade Förvaltningsrätten att den överenskomna konstruktionen är olaglig. Västarvet får inte driva museet. Såsom stiftelselagen ser ut får man inte överlåta det museala innehållet till någon annan part. Alltså tvingas regionen att lämna ifrån sig Västergötlands museum. Samtidigt måste regionen betala till stiftelsen eftersom man förbundit sig till att stå för två tredjedelar; Skara kommun står för den tredje. Västergötlands Fornminnesförening är också stiftelsebildare men betalar inget till driften.

Avtalen för att samordna och utveckla alla de regionala kulturarvsinstitutionerna skrevs 2010. Enligt den här överenskommelsen – undertecknad av samtliga parter – har alla arbetat sedan dess. I konstruktionen ingick ytterligare ett stiftelseägt museum, Bohusläns museum. Där är det dock inte något bråk. Huvudmannaskapet är alltså olagligt även här men man försöker i samråd hitta nya avtalsformer för en väl fungerande verksamhet. Västarvet har under sina tre år tillfört nya samarbetsformer och ny kompetens.

En och annan hundägare passerar genom fornbyn, men något större tryck är det inte heller i friluftsdelen av Västergötlands museum.

VAD HÄNDER NU?

•	Västergötlands museum har fått en ny tf chef. Ingen fackutbildad inom museiområdet men med tidigare chefskap inom Hälsan & Arbetslivet. Precis vad situationen kräver.

•	För personalen förbereds en övergång. Vill man inte gå över kan man välja att stanna kvar. Flera har redan slutat eller sökt tjänstledighet för andra uppdrag. Allt ska vara löst före juli 2014 men det ser ut att gå mycket snabbare. Man bedömer att ett halvår ska räcka.

•	Ekonomin måste förhandlas. En grupp har tillsatts för att utreda såväl detta som juridiken. Den nye ordföranden är optimistisk. En rubrik där han yttrat sig lyder: ”Det gamla grollet är snart över”. En av knäckfrågorna man måste lösa är något så delikat som vad som tillhör kärnverksamheten. En annan är den regionala finansieringen. Vill VG-regionen, som nu betalar mer än nio miljoner mer än vad statuterna föreskriver, fortsättningsvis bekosta en verksamhet där man inte styr?

PÅ VÄGEN

•	VG-regionen har utsett nya ledamöter efter dem som avgått i protest. De valda är ordentligt meriterade politiskt och fackmässigt (därmed inget ont sagt om de tidigare).

•	Den nya ordföranden har samlat och meddelat personalen att all arbetsledning går via chefen. Enskilda ledamöter göre sig ej längre besvär.

•	Den nya ledningen har infört rutiner för att förhindra kotteribildningar. Det handlar om praktiska frågor som gemensamt kafferum, personalens arbetsplatser och så vidare.

•	Förhandlingar pågår om innehållet i vissa tjänster. Det nu 27 år gamla skolprogrammet fortsätter ett år till …

ETT FÖRSÖK TILL ANALYS

Personal/chef. Sedan jag pensionerades för några år sedan har jag gått in i ledningen för en rad större museer. Uppdragen har handlat om att skapa balans i verksamheten samt att rekrytera lämplig chef. Min erfarenhet är att även på museer med mycket stora problem finns en skicklig och välutbildad personal. Så även i Skara. Det är oftast chefsfrågan som är problemet – men också lösningen. Under flera årtionden har man bland annat inom Landsantikvarieföreningen diskuterat ingående vikten av att ledaren/chefen är disputerad. Det är dock i regel den strategiska utbildningen som brister. Runtom i Europa erbjuds årslånga ledarutbildningar. Det har visats intresse inom såväl Göteborgs som Lunds universitet men tyvärr utan resultat hittills.

En ny typ av personal har däremot tillkommit vid våra kulturinstitutioner – välutbildade och strategiska kommunikatörer. Tack vare dessa har målstyrning, GLO-metoder och så vidare börjat genomsyra vissa verksamheter. Just det arbetssättet hade Västarvet börjat implementera. Inte minst den viktiga uppföljningen!

Styrelsen. Måldokument och verksamhet måste självklart vara förankrade hos styrelsen. Ingen kan ha det som i Skara – två herrar som träter. (I Skara fanns det trots allt ett sådant dokument – men tolkningarna gick isär).

Det är rätt att göra som nye ordföranden gjort då han förbjuder enskilda ledamöter att gå in i verksamheten. I olika frågor krävs styrelsebeslut samt verkställande via chefen.

En gång hade Kommunförbundet regler för rågången mellan politiker och tjänstemän. Dessa utformades på 1970-talet då politiker tenderade att lägga sig i detaljer. I Skara behövs de stora greppen: vårdplaner för trettiotalet hus, insamlingspolicy och så vidare. Utan vårdplaner kan man inte upprätta någon hållbar budget. Att diskutera enskilda inköp om några tusen eller ta ställning till smärre gåvor är att missbruka styrelsens knapphändiga tid. En förutsättning för ett framgångsrikt styrelsearbete är också självklart de olika ledamöternas kompetens. I dagens samhälle räcker det inte längre med ett allmänt kulturintresse. Direkt olämpligt är också att som i Västergötlands Fornminnesförening utse före detta museipersonal som sina representanter i styrelsen.

Verksamheten. Självklart bör avtal inte vara reglerade som de med Skara kommun i vilka det fastslås exakt vad personalen ska utföra för pedagogiska program. Invånarna i Skara är dock öppna för förnyelse. När vi ställde ut Elisabeth Ohlson Wallins Jerusalem menade ansvariga politiker att invånarna helt skulle bojkotta museet. Men Skara är en kyrkans stad så när biskopen och domkyrkan ställde sig bakom strömmade besökarna till. Inte att förglömma är Västarvets skickliga marknadsföring. Invigningen slog publikrekord – 500 personer – och även skolorna nappade så småningom. Publikundersökningarna visade de bästa resultaten – en nöjd ung grupp hade hittat till museet.

Det finns alltså möjligheter med rätt inriktning. Man måste dock bestämma sig för vilken publik man vill ha och lyssna till rösterna utifrån. Till exempel har samlingarna tidigare ställts ut ur chefens och vissa specialisters perspektiv. Nu släpper man in studieförbunden i magasinen för att ge andra aspekter.

Då det gäller publikmätningar är problematiken nationell. Den nya typen av museer betraktar sig med rätta som mötesplatser. Man räknar alla besök. Ett seriöst sätt är att också redovisa separat statistik för antal personer som gått in i de olika husen och utställningarna. Detta sker på många håll och är nödvändigt för att kunna åstadkomma en användbar utvärdering.

Vi får hoppas på en lycklig skilsmässa. Tyvärr talar mycket för att resultatet blir ett kraftigt krympt museum utan adekvat publikarbete.

Text: Margareta Alin Hegelund
Foto (där ej annat anges): Pia Cederholm
MAH har tidigare varit chef bl.a. på Kulturen i Lund och Världskulturmuseet i Göteborg.

Läs originalartikeln i GT/Expressen, med länkar till andra inlägg.

Västarvet är Sveriges största förvaltning för natur- och kulturarv. Bland de museer i Västra Götalandsregionen som är knutna till Västarvet finns Göteborgs Naturhistoriska Museum, Lödöse museum, Vänersborgs museum och Vitlycke museum. Verksamheten på Västergötlands museum och Bohusläns museum bedrivs av Västarvet på uppdrag av respektive stiftelse.

Hälsan & Arbetslivet är Västra Götalandsregionens interna företagshälsovård som riktar sig till förvaltningar och bolag.

GLO (Generic Learning Outcomes) är en metod för att mäta utfallet av en kulturarvspedagogisk verksamhet, dvs. vilka kunskaper, förmågor och värderingar som påverkas av ett museibesök.